jueves, 13 de junio de 2013
Acoso laboral
Características del mobbing
Según el profesor Iñaki Piñuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las siguientes:
Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras personas.
Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo que realizar ("hasta que se aburra y se vaya").
Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
Ignorarle ("hacerle el vacío") o excluirlo, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia ("ninguneándolo") o su no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste ("como si fuese invisible").
Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc.
Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
Animar a otros compañeros/jefes a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad
El MAQUIAVELISMO GERENCIAL
El MAQUIAVELISMO GERENCIAL
Por José Feliz Marrero
"Cuando el poder no tiene el contrapeso de la responsabilidad se convierte en tiranía. Además sin responsabilidad, el poder degenera en falta de rendimiento, y las organizaciones tienen que rendir"
PETER DROCKER
Entre los gerentes existe una fuerte tendencia a actuar del mismo modo que Maquiavelo. Pretender que somos príncipes y seres privilegiados en las empresas y organizaciones, decidimos por los demás, tratamos de definir los problemas sin chequear sus causas, ofrecemos las soluciones desde nuestras perspectivas, estimamos resultados, hacemos planes secretos que nadie conocen, pero que todo debemos trabajar por ellos, creamos nuevas estructuras y funciones, contratamos nuevos empleados sin describir con claridad su puesto, sin saber a veces dónde estarán ubicados, y desconociendo las recomendaciones de los expertos en Recursos Humanos, promovemos, premiamos y despedimos.
Hacemos todo lo que hay que hacer por que lo sabemos todo. Es realmente espectacular ser un "Príncipe en la Organización" donde las ideas, pensamientos, acciones y decisiones deben proceder. Donde se acaricia como principal objetivo el propio interés del gerente y su equipo de confianza.
Este comportamiento gerencial más que producir efectos positivos se manifiesta en una merma considerable en los niveles de productividad de la empresa
El "Maquiavelismo Gerencial" más que resolver problemas los causa. Este estilo niega en esencia los fundamentos básicos de la gerencia inteligente en donde los empleados son diferentes por su participación en las decisiones, trabajo en equipo, involucramiento, agilidad en responder, entusiasmo y motivación e intensidad en el uso de métodos gerenciales modernos.
El uso incesante del poder sin la responsabilidad gerencial que demanda la porción mal aplicado violenta internamente a todo el personal resistiéndose a cumplir y/o hacerlo bien la primera vez la voluntad de su jefe, el que lo "Sabe Todo".
El empleado se resiste muchas veces al cambio, aún le convenga. Ve a su "jefe" como un "enemigo" a quién hay que enfrentar. Mas que un clima de trabajo armónico se crea una "Guerra" organizacional donde el Jefe-Gerente-Supervisor dicta las leyes al empleado y ambos proceden hasta extremos en los cuales toda la empresa es afectada.
Los inversionistas y dueños de empresas deben apoyar y/o exigir en sus organizaciones el uso e implantación de herramientas y técnicas gerenciales efectivas, que incidan positivamente sobre el clima de su empresa permitiéndoles a ellos tomar decisiones tanto correctivas como preventivas.
Obviamente que unas de las grandes claves de la eficacia de una empresa, consiste en la manera como los directivos llevan a cabo la función directiva como promueven en su organización el uso de un poder personal equilibrado, estabilizado y controlado donde no se manifieste un comportamiento compulsivo y desafiante, sino más bien un comportamiento razonador.
Al decir de Tomás Cleary en el arte de la estrategia "Utilizando de un modo flexible, sin agresividad intolerante, la fuerza es adaptable y sensible, por eso es capaz de entrar en armonía con las necesidades del momento en lugar de actuar como un impulso con energia propia".
Por eso el gran reto del ejecutivo es hacer que el "Príncipe" y sus privilegiados en las empresas e instituciones sean líderes que reconfiguren la organización y la conviertan más ágil, menos centralizado, con respuesta al cambio, planificada, participativa, involucrada, comunicativa, orientada al cliente y a la creación constante de nichos de mercados de alto potencial y rendimiento.
De modo que el ejecutivo debe saber que la función directiva no es solo cuestión de enfoque, ni de procesos, sino también de métodos operativos, uso de estilos gerenciales e instrumentos concretos con los que se pasa del plano de las " intenciones al de los comportamientos con los que se implementa la estrategia y se obtienen los resultados "
(Villaverde 1990).
miércoles, 22 de mayo de 2013
Modelo de creación del conocimiento
Modelo de creación del conocimiento
El modelo oriental de Nonaka y Takeuhci
publicado en 1995, expone la idea de la
organización creadora de conocimiento
que sigue un modelo basado en la movilización y en la conversión del
conocimiento tácito a explicito, y la creación de conocimiento organizacional
frente al conocimiento individual. Los autores, señalan que este tipo de
organización se caracterizará por proporcionar suficiente autonomía a sus
miembros para motivarlos, estar abierta a los cambios contextuales, y
explicitar claramente sus metas y objetivos. El fundamento del modelo oriental
como señala Nonaka (2007:02) “está en las experiencias de los sujetos que
conforman dichas organizaciones. Dado que estas experiencias provienen de
conocimientos tácitos, el método de creación de conocimiento organizacional
oriental busca la transformación del conocimiento tácito individual en
conocimiento explícito colectivo”.
Conocimiento explícito
Conocimiento
explícito
El conocimiento
explicito como explican Peluffo y
Catalán (2002:20) es el “conocimiento objetivo y racional que puede ser
expresado con palabras, números, fórmulas, etc.…” es decir se puede expresar a
través del lenguaje formal y puede ser transmitido fácilmente de una persona a
otra. El conocimiento explícito a diferencia del tácito puede ser
descontextualizado y generalizado. El conocimiento explícito, como señala
Lovera (2009:187) es de “naturaleza objetiva, representa el conocimiento que ha
sido formalizado en normas, procedimientos, reglamentos, entre otras formas
escritas, para guiar los procesos administrativos y de producción en las
organizaciones.” Necesario para el establecimiento de normas y estándares en la
realización de las tareas y procesos rutinarios, como manuales, funciogramas,
entre otros. Es el que sí puede representarse a través de medios
externos. Como expresa Mas, M. y otros (2004) es el conocimiento que se puede
formalizar con mayor facilidad, que está disponible en la organización
independientemente de los empleados.
Conocimiento tácito
Conocimiento tácito
El conocimiento tácito,
es toda habilidad o experiencia del individuo sobre un área en particular
impregnado de su intuición y creatividad, como señala Peluffo y Catalán
(2002:20) “puede estar compuesto por: ideas, experiencias, destrezas,
habilidades, costumbres, valores, creencias, historia, etc.”, por lo tanto es
el tipo de conocimiento más personalizado lo que le hace subjetivo y difícil de
explicar, comunicar, pues, se refiere a lo aprendido gracias a la experiencia
personal e involucra factores intangibles como las creencias, el punto de vista
propio y los valores. Como señalan Castro, A. y Benatuil, D (2007:218) “el
conocimiento tácito está basado en un nivel de dominio específico que los
individuos han adquirido para solucionar los problemas cotidianos de su ámbito
laboral.”
Por su parte Nonaka
(2007:03) señala que el conocimiento tácito “consiste en modelos mentales,
creencias y perspectivas tan profundamente arraigados que las damos por
sentados y por ello no podemos expresarlos fácilmente.” En tal sentido, el
conocimiento tácito para poder ser
transmitido entre las personas de la organización, requiere ser convertido en
palabras o números que todos comprendan, es decir necesita transformarse en
explicito.
Por su parte, Estrada R.
y Monroy G. (2004) explican que el conocimiento tácito se caracteriza por la dificultad para escribirlo o formalizarlo,
ser personal, práctico, y describir
procesos. Por lo que comúnmente, se llama al conocimiento tácito “saber cómo”, por tratarse principalmente de
habilidades técnicas. En base a lo antes expuesto cabe señalar que el
conocimiento tácito del personal que labora en el departamento de
administración de la alcaldía estará representado por los saberes que cada
miembro a internalizado producto de sus experiencias en el desempeño de sus
funciones en la práctica cotidiana, tales como, su manera de utilizar los
sistemas de registro, de ingresar datos a las bases, las conexiones con
miembros clave fuera de la organización o dentro de ella, la ubicación de la información,
en manos de quien se encuentra, los procesos que sigue cada actividad.
A continuación se
detallaran algunos de los elementos que conforman el conocimiento tácito, tales
como la experiencia, ideas, habilidades, y valores.
Tipos de conocimiento
Tipos de conocimiento
En las organizaciones está presente el
capital intelectual definido por Chiavenato (2009:490) como: “...el valor total de los negocios de la organización. Está
constituido por el capital humano, la estructura y los clientes”. En este
sentido el capital estructural o interno
que incluye los procesos, sistemas de información y patentes que permanecen en
una organización cuando los trabajadores salen de ella. El capital humano integrado por conocimientos, habilidades y
competencias de las personas de una organización y el capital de clientes o
capital externo que se refiere a las valiosas relaciones de una organización
con sus clientes.
En toda organización coexisten dos tipos
de conocimiento, el tácito y el explicito, en conjunto ambos tipos forman el
capital humano, es decir el conocimiento que poseen las personas y equipos y
que es útil para la entidad o usado por la organización, así como la capacidad
de poder regenerarlo, y que está referido a la capacidad para aprender.
Al respecto, Mas,
M. Corrales A, y Velaz, I. (2007) señalan la existencia de cuatro tipos de conocimiento: saber que,
saber porque, saber cómo, saber quién. El saber qué; el conocimiento más cercano a la información que describe
realidades. El saber por qué; relacionado con el conocimiento acerca de las causas de la
realidad. El saber cómo; el conocimiento sobre las habilidades o capacidades
para realizar alguna cosa. El saber quién; supone saber quién conoce qué y
quién sabe cómo hacer qué. De esto el saber cómo es el asociado a lo tácito que
conoce el individuo.
El Conocimiento
El conocimiento
Para definir el conocimiento es necesario
diferenciar entre dato, información y conocimiento, según lo explican, Mas, M.
Corrales A, y Velaz, I. (2004), los
datos se componen de observaciones sencillas, que se estructuran y capturan con
facilidad, en máquinas o bases de datos, cuantificables y transferibles con facilidad. A su vez, las
informaciones; constituyen datos dotados de propósito y en un contexto que
ameritan consenso sobre su significado. Dentro de este orden de ideas el
conocimiento es información valiosa de
la mente humana, que incluye reflexión, síntesis y contexto, que presenta
dificultad para estructurarlo y capturarlo, y a menudo es tácito, lo que dificulta
su transmisión.
Por su parte Chiavenato
(2007:408) explica que “el
conocimiento es la mezcla acumulada, de valores, información contextual y
discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.”
A efectos de esta
investigación se entenderá por conocimiento la gama de informaciones,
experiencias, ideas, habilidades, valores, conceptualizaciones, teorías y
procedimientos que maneja el ser humano,
que le permiten estructurar su mundo, solventar problemáticas, relacionarse con
sus semejantes y adquirir nuevos conocimientos.
El conocimiento ha
cobrado valor como elemento que genera ventaja estratégica en las
organizaciones. En las últimas décadas resulta notoria una transformación en la
dirección estratégica que deja de centrar su interés en los activos tangibles
como los capitales como único elemento para generar ganancias para extender su
visión a los intangibles como el conocimiento, por lo que la generación de
conocimiento constituye una herramienta
fundamental en la actualidad para integrar y apalancar los recursos de la
organización. Como explica Almeida (2009:30) el conocimiento “es un conjunto de
informaciones procesadas, habilidades y experiencia, que permite producir
respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan en una
organización”. Para que el conocimiento individual sea de utilidad necesita
hacerse explicito a fin de que pueda capturarse y circular en la organización.
Este proceso a través
del cual la organización identifica, clasifica y registra el conocimiento para
socializarlo en la organización se denomina gestión del conocimiento, la cual
explica Chiavenato, I. (2007:409) La administración del conocimiento se refiere
a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento
dentro de la empresa.
En la organización, como
señala Capra (2002), se distinguen dos clases de trabajadores, la “mano de obra
genérica”, a quien no se le exige acceso
a la información ni al conocimiento, más allá de la capacidad de comprender
ordenes y ejecutarlas, y, el trabajador “autoeducado”, que tiene capacidad para
acceder a niveles superiores de educación, para procesar información y para
crear conocimiento. Este último es el
trabajador que más oportunidades puede aprovechar en la transición de las
organizaciones desde la era de la industrialización a los albores de la
sociedad del conocimiento.
En tal sentido, debe
considerarse que en las organizaciones el personal maneja datos, palabras y
números sin significado, cuando estos datos se integran se produce la
información, cuando el individuo guarda en su mente la información y le da
significado estos se transforman en conocimiento. Tal como señala Flores
(2005), citado por Valencia (2009) el conocimiento “es la información que el
individuo posee en su mente”, es decir la información se transforma en
conocimiento cuando se encuentra en la mente del individuo y se transforma
nuevamente en información cuando la persona lo comunica a otros de manera oral
o escrita.
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